作者：“中江”公司综合管理部刘顺丰

　　经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答："下属。"他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

　　失误之一是把管理的对象看作了人。而实际上，管理的对象是关系。"我管理张三、李四、还有王五"其实是你管理和张三、和李四、和王五之间的关系－－－这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。而且，"我管理张三、李四、还有王五"也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系－－－这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。 失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏、以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是"对下属的工作负责的人"。管理大师杜拉克早就指出：这个定义过时很久了。

　　杜拉克说经理人是"对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人"。在这个基础上，我把管理概括为五个维度。第一是向下管理，管理下属和团队。第二是横向管理，管理其他部门。比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理？第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。第五是自我管理。

　　其中最容易被忽视的向上管理，其实在多维的管理空间中是最重要的，理由很简单：你的绩效最依赖于你的上司的绩效。因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务。

　　杜拉克提供了三点建议。

　　一、分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。

　　二、"下属的工作不是去改变上司、再教育上司、让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道"，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。

　　三是让上司了解能对你有何期待，你和你的团队的目标等等，这样上司才会对你授权。在我们举办的"如何管理你的上司"的管理沙龙上，中国经理人的真实案例为这些原则提供了生动的旁注。

　　过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵。这都是对管理上司的误读。听听那些既不过分天真、也不过分世故的经理人的经验和大师的建议吧。