作者：“中江”公司综合管理部刘顺丰

　　对大多数中国企业而言，未来战略目标及愿景的实现不能仅仅依靠企业家个人的能力，必须尽快造就一支有共同价值取向和共同目标追求的具有卓越执行力的管理团队，要靠高素质的管理群体来完成。    

　　目前，许多企业已经进入到二次创业时期，面临组织整体效能低下、利益群体冲突等一系列问题与矛盾。这些问题和矛盾对企业家角色的转换与能力的提升提出了新的挑战。从领导者角度来讲，需要完成从创业型企业家向职业型企业家的转型。

　　从创业型企业家向职业型企业家转型，意味着企业家不再是企业的冲锋队队长、救火队队长，而是企业的领航员和战略家；意味着企业家不再是孤独的斗士，而是一个管理团队的领导者；意味着企业家不再是单一的凭感觉去抓机会，而是要在完成企业系统思考的基础上去整合资源；意味着企业内在的变革与创新不再是由企业家个人去推动，而是依靠从组织远景、核心价值观到员工行为与理念的系统变革与创新。转型的核心是领导能力的提升与团队的培育。具体说来，主要是实现四个方面的转型，注意避免三种倾向，解决好两个有效的融合。

　　实现四个方面的转型

　　第一个转型：如何将个体的思维转化为组织的思维。即如何将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部的游戏规则等的思维真正在企业内部达成共识：中国许多企业，如《华为基本法》、《新奥企业纲领》．等企业文化纲领性文件的起草，实际上正是企业正在致力于这种转型的体现。过去企业的发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，缺乏传递系统，使得上下之间难以达成共识，造成误解。通过企业文化纲领的提炼与梳理．将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识。这是一个权力智慧化的过程，是一个理念规范化的过程，也是一个企业行为规范化、员工行为职业化的过程。企业更看重这个过程，通过这个过程，大家清乏了企业的发展方向，明确了企业的使命和追求、企业内部的游戏规则及管理体系，这实际上是一个将个体的思维转化为组织的思维的过程。

　　第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。第一次创业时期，企业家就是冲锋队队长、救火队长，身先士卒，凭借的是个人能力：企业二次创业时期，需要企业家依靠组织的力量，整体反应的速度与执行力，获得市场的综合竞争的优势。这就需要企业建立理性权威，开放权力结构，培育和引进职业经理人队伍。

　　第三个转型：将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情转化为组织的理性与激情。企业的经营和管理就像一个阴阳八卦，这两者之间要有一个平衡：管理要的是效率，经营要的是效益。有效率就必须有秩序、由规则、有理性权威等；有效益就要有新的发展机会，就要有活力和创新。领导与管理同样也存在一个阴和阳的关系：从阴的方面来讲，领导和管理是一门艺术，要有直觉思维和质感，也就是要有感知力和洞察力；从阳的方面来讲，领导和管理是一门科学，要有理性思维，要关注事实和数据，要进行结构化的系统思考。第二，作为一门艺术，更注重内心世界的指导和沟通，需要对人性有一种体验和感知，要有人格的影响力，要有心理契约和自律；而作为一门科学，更注重外部世界的指导，要有制度、规则、流程、技术、职务权威、劳动契约和他律。第三，作为一门艺术，更注重先天素质加后天经历，更多的是一种个性化与经验式；而作为一门科学，更注重专业化与后天培养。第四，作为一门艺术，更关注关系，凭借情感，通过彼此之间达成共识形成心理契约；而作为一门科学，更关注边界和规则，建立理性权威和协同。第五，作为一门艺术，更多的是发挥每个人的表现力和创造力，其核心是机会的把握与基于活力的发挥；而作为一门科学，更多的要求是在共识的基础上的行为的一致性、统一性与规范性．其核心是秩序与规则。如何将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情，就是要在科学与艺术之间找到一个平衡点，一方面要保持创业者的激情，另一方面又要建立理性权威，过去企业在人治的条件下，是一种情、理、法，未来企业要走向一种法、理、情?这就要求我们要正确处理好经营与管理的关系，把握好科学与艺术之间的关系？

　　第四个转型：由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。企业发展到二次创立．开始进入了一个系统调节、系统创新的阶段，必须把科学与艺术、领导与管理有效地结合在一起，也就是要学会变革的思考，搭建系统变革的框架。企业各层管理者要思考如何在企业价值树上找到自己的位置，并站在企业整体的角度思考整个战略如何在治理结构与组织、产品与市场、文化与人力资源上落地。同时企业要为每一个员工提供多种职业通道．提供他们发挥才能的机会和平台。这样才能系统地推进企业的变革与创新。

　　避免三种倾向

　　第一，避免管理阶层的平庸化：企业人力资源管理系统要为企业转型与领导力的形成提供内在的机制和制度，引入竞争淘汰机制、评价与约束机制、激励机制，完善人力资源管理的各个系统，真正使优秀人才脱颖而出，形成优化的人才梯队，保证领导力的延续与更新。

　　第二，避免管理职务的过度膨胀：有些企业在强化管理、提升专业技能的同时，也产生了部门设置繁琐、管理职位过度膨胀的问题，流程不畅、人浮于事．导致整体运作效率低下，部门之间、员工之间相互制造“工作”，搞不清楚顾客是谁、要为谁创造价值，导致管理职务的过度膨胀。

　　第三，避免管理阶层对权力的争夺与追求。如果一个企业形成了对权力的争夺与追求，必然导致每个人的自我利益导向，难以达成共识，内耗严重，形成信息孤岛，、每一个管理者都设一道门槛，每一道门槛都是权力的一条封锁线，很多的信息每到一道门槛就失真，每个决策每到一个门槛就走样，企业就没效率，就没有整体战斗力。企业要实现转型，必须强化每一位管理者的责任意识，而不是对权力的争夺与追求：

　　解决好两个有效的融合

　　一要解决地面部队与空降部队的融合，二要解决新老创业者之间的融合。企业领导从创业型企业家向职业型企业家转变，既可以依靠地面部队的内部培养与转型，也可以依靠空降引进外部职业经理人。但无论是空降部队还是地面部队，无论是企业家还是职业经理人，一定要调整好心态，最关键的是要超脱个人主义的价值立场，站在企业长远发展的角度思考如何为企业创造价值地面部队要不断学习职业经理人的理性思维和规范化的运作方式，实现自我激活与转型；空降部队要将职业化的知识与专乏力灵活运用，脚踏实地地为企业创造价值，帮助企业实现规范化运作；作为企业，则需要给职业经理人充足的时间和空间来适应内外部的环境。所以各方面都要有一个融合期。只有实现了这两个有效的融合，企业才能真正迈向二次创业的新阶段。随着二次创业的推进和组织的成熟，企业内部确立了理性权威，真正的职业经理人进来以后就能很快融入系统，发挥专业化的作用，到那时空降部队与地面部队的差别与界限也将逐渐消融。